Was die CPO-Umfrage 2026 ueber Einkauf, KI und die wahren Entscheider verraet

Von Zeit zu Zeit stellt eine Branchenumfrage zwei Zahlen nebeneinander, die zusammen gelesen den gesamten Zustand eines Berufsstands erklaeren. Der 2026 ProcureCon CPO Report — eine Befragung von hochrangigen Fuehrungskraeften aus Einkauf, Lieferkette und Risikomanagement, gesponsert vom Anbieter fuer Vertragsintelligenz Icertis — hat zwei davon: 89% und 11%.

89% der Befragten geben an, dass ihr Chief Procurement Officer heute eine groessere Rolle bei Entscheidungen auf hoher Ebene spielt als in frueheren Jahren. Und 11% sagen, dass ihr CPO tatsaechlich als vollwertiges Mitglied des Fuehrungsteams mit gleichberechtigter Stimme behandelt wird. Der Einkauf hat den Einfluss. Den Sitz hat er meist noch immer nicht.

Wir haben den vollstaendigen Report gelesen, damit Sie es nicht muessen. Hier sind die Erkenntnisse, die wir am bemerkenswertesten fanden — und was sie darueber aussagen, wohin sich der Einkauf 2026 entwickelt.

1. Die 89/11-Luecke: konsultiert, nicht entscheidend

Der zentrale Trend ist real und er ist stark. 89% der Befragten berichten, dass ihr CPO eine groessere Rolle bei Entscheidungen auf hoher Ebene spielt als zuvor, ein Viertel von ihnen beschreibt diesen Zuwachs als "signifikant". In den vergangenen zwoelf Monaten sagen 25%, die Rolle des CPO sei signifikant gewachsen, 64% sagen, sie sei etwas gewachsen — und kein einziger Befragter sagte, sie sei geschrumpft.

Doch das ehrlichste Schaubild des Reports ist jenes ueber den Stellenwert. Auf die Frage, wie der CPO derzeit in die strategische Planung der Fuehrungsebene eingebunden ist:

Fast neun von zehn Organisationen sehen den Einfluss des Einkaufs wachsen. Eine von zehn behandelt den Einkauf als echten strategischen Gleichberechtigten. Diese Luecke — zwischen zu Entscheidungen konsultiert zu werden und sie tatsaechlich zu praegen — ist die zentrale Spannung der modernen CPO-Rolle. Der Report bringt es deutlich auf den Punkt: Fuehrungskraefte muessen den Abstand schliessen "von der Konsultation zu Entscheidungen hin zu deren tatsaechlicher Gestaltung".

2. Niemand glaubt, dass es rueckwaerts geht

Prognosen ueber die Zukunft sind ueblicherweise eine Mischung aus Optimisten und Skeptikern. Nicht hier. Auf die Frage, wie sich die Rolle des CPO in den kommenden zwoelf Monaten veraendern wird, erwarten 43%, dass sie signifikant waechst, 39% etwas, 18% dass sie gleich bleibt — und, erneut, 0% erwarten einen Rueckgang.

Interessant macht das die Bewegung im Jahresvergleich. In der Ausgabe der Studie aus dem Vorjahr erwarteten 63%, dass die Rolle des CPO zunehmen wird. Dieses Jahr sind es 82%. Die Richtung weist nicht nur nach oben; die Ueberzeugung, dass es nach oben geht, beschleunigt sich.

3. Die echte Huerde fuer KI ist nicht die KI

Das ist die Erkenntnis, die Menschen ausserhalb des Einkaufs am ehesten ueberraschen duerfte. Alle erwarten, dass das Hindernis fuer die KI-Einfuehrung die Modelle, die Budgets oder die Faehigkeiten sind. Den Befragten zufolge ist es zunaechst keines davon. Unter den Organisationen, die nicht "vollstaendig bereit" sind, KI zu nutzen, sind die drei groessten Huerden:

Zwei der drei wichtigsten Punkte drehen sich um Daten, und der dritte um Vertrauen. Die eigene Schlussfolgerung des Reports ist unverbluemt: "Datenintegration und -qualitaet muessen geloest sein, bevor KI einen sinnvollen Mehrwert liefern kann." KI-Systeme brauchen saubere, konsistente, vernetzte Daten — und die meisten Einkaufsteams arbeiten noch immer mit fragmentierten Werkzeugen, inkompatiblen Systemen und manuellen Behelfsloesungen. Die Intelligenz ist nicht der schwierige Teil. Die Infrastruktur darunter ist es.

Die Zahlen zur Bereitschaft bestaetigen das. Nur 11% der Organisationen bezeichnen sich selbst als "vollstaendig bereit", KI im Einkauf zu nutzen (die zweite vielsagende "11%" des Reports). 65% sind "weitgehend bereit" und in der Pilotphase; 24% bauen ihre Faehigkeiten noch auf. Und das Geld erzaehlt dieselbe Geschichte: 69% finanzieren KI als Teil eines breiteren Budgets fuer die digitale Transformation, waehrend nur 24% ein eigenes KI-Budget haben. Grosse Ambitionen, geliehene Finanzierung.

4. KI wird noch immer defensiv gerahmt

Wenn KI in den Fuehrungssitzungen des Einkaufs zur Sprache kommt, welche Perspektive dominiert das Gespraech? Die Antworten zeigen, wie die Funktion ueber die Technologie noch immer denkt:

Drei Viertel des Gespraechs drehen sich darum, Kosten zu senken und Risiken zu vermeiden. Nur ein Fuenftel geht es darum, besser zu konkurrieren, und ein im Rundungsfehler verschwindender Anteil von 4% um Nachhaltigkeitswirkung. Wie der Report feststellt, betrachten Fuehrungskraefte "KI noch immer in erster Linie durch die Brille von Kosten und Risiko statt als Werkzeug fuer strategische Innovation". Das ist die Luecke zwischen dem Verstaendnis von KI als billigerer Methode, die alte Arbeit zu erledigen, und als Methode, eine bessere Arbeit zu leisten.

5. Talent ist die neue Herausforderung Nummer eins

Fragt man einen CPO, was ihn nachts wachhaelt, hat sich die Antwort verschoben. Die groesste einzelne Herausforderung der kommenden zwoelf Monate, von 54% der Befragten genannt, ist es, Einkaufstalente mit fortgeschrittenen digitalen und analytischen Faehigkeiten aufzubauen und zu halten. Die Balance zwischen Kostensenkung und Wachstum folgt mit 52%, und das Erfuellen von Anforderungen an Nachhaltigkeit und verantwortungsvolle Beschaffung mit 46%.

Das ist eine bemerkenswerte Veraenderung gegenueber dem Vorjahr, als die digitale Transformation und das Lieferkettenrisiko die Liste anfuehrten. Der Report nennt den Grund direkt: Talent ist ein Engpass, weil "Organisationen keine anspruchsvollen KI-Systeme einfuehren oder strategische Lieferantenpartnerschaften aufbauen koennen ohne Menschen, die die richtigen Faehigkeiten besitzen". Die Technologie kann man kaufen. Man muss sie trotzdem mit Personal besetzen.

6. Die ueberraschendste Prognose: CPOs als Geschichtenerzaehler

Der Dreijahresausblick des Reports ist die Stelle, an der es wirklich interessant wird. Jenseits der erwartbaren Themen — CPOs als strategische Partner, CPOs als Vorreiter der Nachhaltigkeit — prognostizieren die Befragten zwei Rollen, die ueblicherweise nicht in einer Einkaeufer-Stellenbeschreibung auftauchen.

Die erste ist KI-Governance fuer Lieferanten. Kuenftige CPOs, so die Befragten, werden die Verantwortung tragen, "Grundsaetze der KI-Governance und Transparenz in die Lieferantenbewertungsprozesse einzubetten" und "KI zu verantwortungsvollen und kommerziell wuenschenswerten Ergebnissen zu lenken". Ein Satz sticht hervor: "Datenethik wird zur kennzeichnenden Verantwortung der CPOs werden." Wer Ihre Lieferanten einkauft, wird zu der Person, die deren Algorithmen kontrolliert.

Die zweite ist noch unerwarteter. Die Befragten prognostizieren, dass CPOs zu "Business Storytellern" werden — die Einkaufserkenntnisse in ueberzeugende Erzaehlungen fuer Vorstaende, Investoren und externe Interessentraeger uebersetzen. Wie der Report es formuliert, wird der kuenftige Erfolg von "Erzaehl- und Ueberzeugungsfaehigkeiten" abhaengen, wobei CPOs "die externe Wahrnehmung der Unternehmensglaubwuerdigkeit praegen".

Stellt man diese beiden Prognosen nebeneinander, entsteht ein Bild: Der CPO von 2029 steuert, wie KI ueber die gesamte Lieferkette hinweg eingesetzt wird, und wird daran gemessen, wie gut er die daraus entstehenden Belege in eine Geschichte verwandeln kann, die der Vorstand glaubt. Beide Aufgaben haengen vom Gleichen ab — von einer Analysespur, die sauber und glaubwuerdig genug ist, um sie oeffentlich zu verteidigen.

Der rote Faden

Liest man die Umfrage von Anfang bis Ende, zieht sich ein Thema unter allem hindurch. Die Ambition des Einkaufs hat seine Infrastruktur ueberholt. Fuehrungskraefte wollen einen strategischen Sitz, KI-gestuetzte Automatisierung, Lieferantenpartnerschaften und Vorreiterrolle bei der Nachhaltigkeit — und sie werden, immer wieder, von denselben Beschraenkungen zurueckgehalten: fragmentierte Daten, ein Mangel an qualifizierten Menschen und ein verbleibendes Misstrauen, Software Entscheidungen treffen zu lassen, die frueher menschlich waren.

Die eigenen "zentralen Empfehlungen" des Reports landen genau bei diesen Punkten: ermitteln, wie der Einkauf strategischen Mehrwert schafft, Talent-Pipelines mit analytischen Faehigkeiten aufbauen, Erzaehlfaehigkeiten entwickeln — und "Herausforderungen bei Datenqualitaet, Integration und Governance angehen, bevor KI skaliert wird".

Der letzte Punkt ist das Fundament unter allen anderen. Man kann dem Vorstand keine glaubwuerdige Geschichte erzaehlen, man kann KI ueber seine Lieferanten hinweg nicht steuern, und man kann einer automatisierten Empfehlung nicht vertrauen, wenn man sie nicht auf saubere Belege zurueckverfolgen kann. Die Teams, die die naechsten drei Jahre gewinnen, werden nicht jene mit den auffaelligsten Modellen sein. Es werden jene sein, deren Daten — und deren Entscheidungen — standhalten, wenn jemand fragt: "Woher wissen Sie das?"

Genau diese Frage ist der Grund, um den herum wir Tendergate gebaut haben. Jede Feststellung in einer Analyse ist mit der Anforderung verknuepft, die sie prueft, und mit der genauen Textstelle in den Dokumenten, die sie belegt — sodass die Belege bereits zusammengestellt sind, wenn ein CPO eine Zuschlagsentscheidung vor einem Vorstand, einem Pruefer oder einem unterlegenen Bieter erklaeren muss. Die KI liest. Der Mensch entscheidet. Und der Entscheidungspfad, nach dem der Report immer wieder verlangt, existiert tatsaechlich.